Lâcher prise ou laisser être ?
Lâcher prise suppose presque toujours une action.
Il faudrait réussir à lâcher.
Lâcher le contrôle.
Lâcher les pensées.
Lâcher les préoccupations.
Lâcher ce qui nous encombre.
Le « laisser être » est différent.
Il ne demande pas de faire disparaître ce qui est là.
Il invite plutôt à l’accueillir.
Et si cette idée concernait aussi le management ?
Nous évoluons dans des organisations où tout semble devoir être anticipé, piloté, accompagné, transformé.
Un nouveau projet ? → Il faut un plan.
Une transformation ?→ Il faut une feuille de route.
Une baisse de motivation ?→ Il faut agir.
Une difficulté dans une équipe ?→ Il faut trouver une solution.
Une incertitude ?→ Il faut rapidement la réduire.
Bien sûr, manager consiste aussi à décider, donner un cap, arbitrer et agir.
Mais je rencontre de plus en plus de managers et de dirigeants qui s’épuisent à vouloir tout résoudre, tout sécuriser, tout maîtriser.
Or certaines situations ne peuvent pas être immédiatement résolues.
Et certaines ne devraient peut-être pas l’être.
Parfois, il faut laisser être… avant de vouloir transformer.
Une équipe traverse une période de doute.
Un collaborateur questionne son avenir.
Un comité de direction n’est pas aligné.
Une transformation suscite des résistances.
Notre premier réflexe est souvent de chercher la bonne réponse.
Comment faire pour que ça change ?
Et si nous commencions par une autre question ?
Qu’est-ce qui est réellement en train de se passer ?
Avant d’agir.
Avant de corriger.
Avant de convaincre.
Avant de chercher à embarquer.
Observer. Écouter. Comprendre.
Laisser un peu de place à ce qui est là.
Parce que ce que nous appelons parfois « résistance au changement » peut être une inquiétude.
Ce que nous interprétons comme un « manque de motivation » peut être une perte de sens.
Ce que nous percevons comme un « problème de communication » peut révéler un désaccord plus profond.
Et ce que nous cherchons à résoudre rapidement peut parfois avoir besoin d’être regardé collectivement.
Le rôle du manager n’est pas de tout contrôler
Dans des environnements devenus durablement incertains, je crois que le rôle du manager évolue.
Il ne s’agit plus seulement de savoir où aller et comment y arriver.
Il s’agit aussi de créer les conditions pour que le collectif puisse avancer lorsque tout n’est pas encore connu.
Cela demande de pouvoir :
- décider sans avoir toutes les réponses ;
- accueillir les désaccords sans chercher immédiatement à les faire disparaître ;
- faire émerger les signaux faibles ;
- donner du sens sans prétendre tout expliquer ;
- ajuster le cap lorsque la réalité évolue ;
Et surtout, accepter une part d’incertitude sans la transformer systématiquement en urgence.
C’est particulièrement vrai pour les comités de direction.
Un CODIR performant n’est pas celui qui donne toujours l’impression de maîtriser.
C’est celui qui est capable de regarder la réalité en face, de mettre les sujets difficiles sur la table, de confronter les points de vue et de décider ensemble malgré l’incertitude.
Une question à tester
Lors de votre prochain temps collectif, essayez de résister à l’envie de chercher immédiatement une solution.
Prenez un sujet qui vous préoccupe.
Et posez simplement trois questions :
- Qu’est-ce qui est réellement là ?
- Qu’est-ce que nous ne voulons peut-être pas regarder ?
- Que pouvons-nous laisser être, pour mieux décider ensuite ?
Il ne s’agit évidemment pas de rester immobile.
Laisser être n’est pas renoncer à agir.
C’est parfois prendre le temps de regarder suffisamment bien la situation pour que l’action soit juste.
