Il y a quelques années, j’ai vécu un moment décisif dans ma carrière de transformation où j’ai beaucoup appris (c’était mes débuts) . Nous venions de bâtir avec le CODIR un plan de transformation ambitieux. Structuré, cohérent, corrigeant tous nos maux. Pourtant… rien ne prenait.

La réalité du terrain nous est revenue comme un boomerang :

“Un plan de plus…”
“Et moi, dans tout ça ?”
“On ne comprend pas ce qu’on attend de nous.”

Quand la transformation reste hors-sol

J’ai compris alors que notre plan, conçu en chambre, souffrait de plusieurs maux :

• Une non-reconnaissance de l’entité elle-même : Notre organisation n’existait pas vraiment dans la tête des équipes.
• Une absence d’appropriation du « pourquoi »  de la transformation mal transmis, non compris.
• Une dynamique descendante sans implication des équipes : aucun lien avec leur quotidien.
• Trop peu d’accompagnement au changement, ni dans les actions à mener, ni dans les postures managériales.
• Et surtout, aucun temps fort pour créer l’élan ou célébrer les avancées.

Nous étions face au triple syndrome « bien connu » (je n’ai pas réussi à remettre la main sur l’article HBR qui en parlait dans les années 2019 ) :

Concepts clés liés aux échecs de transformation

• Syndrome de la tour d’ivoire : Lorsque les décisions stratégiques sont prises en vase clos, sans consultation ni implication des équipes opérationnelles, menant à une déconnexion entre la direction et le terrain.
• Syndrome de la vie parallèle : Multiplication d’initiatives ou de projets sans lien avec les réalités opérationnelles, créant une fracture entre les intentions stratégiques et l’exécution concrète.
• Syndrome de l’étouffoir : Surabondance de contrôles, d’indicateurs de performance (KPIs) et de procédures qui inhibent l’initiative et la créativité des collaborateurs.

Tous ces syndromes ayant pour effet de renforcer le mythe de résistances au changement !

Comment avons-nous rebondi ? (Merci Kotter !)

C’est en revenant aux fondamentaux du changement que nous avons pu relancer la dynamique.

Je me suis notamment inspirée du modèle en 8 étapes de John Kotter, professeur à Harvard et grand spécialiste de la conduite du changement.

Kotter, c’est qui ?

C’est l’un des pionniers de la transformation organisationnelle. Dans les années 90, il a identifié 8 étapes clés pour transformer une organisation de manière durable. Ces étapes ont traversé le temps parce qu’elles sont simples, centrées sur l’humain.

Voici comment nous les avons adaptées à notre contexte, en se basant sur les préconisations de proposant de Kotter :

• Créer un sentiment d’urgence
  Nous avons mobilisé les équipes en identifiant notre coupe du monde en créant le sentiment d’appartenance : la raison d’être de notre organisation, d’où nous partions et à quel endroit nous voulions atterrir, soulignant le contexte concurrentiel dans lequel nous étions.
• Former une coalition puissante
  Nous avons créé une communauté de leaders au sein de l’entité impliqués sur des workshops clés posant les fondamentaux de la transformation, mais également une équipe de « transformateurs ».
• Développer une vision et une stratégie
  Nous avons clarifié les axes clés de transformation (parmis lesquels « customer centricity », innovation et nouveaux produits, new ways of working…), et les moyens, ressources, gouvernance pour y parvenir
• Communiquer et surcommuniquer
  Partager la vision de manière constante à tous les niveaux de l’organisation, donner du sens, grâce à nos leaders et nos « transformateurs ».
• Responsabiliser les collaborateurs
  Éliminer les obstacles et encourager l’initiative pour permettre l’action => Accompagner le changement : Exemplarité des managers, développement des équipes et de leurs compétences
• Générer des victoires à court terme
  Planifier et célébrer des succès rapides pour maintenir l’engagement => De mon point de vue, c’est ici que les choses se sont compliquées. Malgré quelques signaux positifs, nous avons eu du mal à générer des succès visibles et motivants à court terme.
• Consolider les avancées et poursuivre le changement
  Ne pas arrêter la dynamique dès les premiers résultats, être capables aussi d’ajuster les actions : rester au contact de la réalité.
• Ancrer les nouvelles approches dans la culture
  Nous avons mené un travail structurant sur les valeurs de l’organisation, leur déclinaison en comportements observables, en particulier managériaux.

Parmi toutes ces étapes, certaines ont bien fonctionné, d’autres moins. Dans ma prochaine newsletter, je vous parlerai d’un levier qui, selon moi, a été décisif : le travail sur l’identité de l’organisation, sa raison d’être.

Mais ce que cette expérience m’a appris concrètement c’est que la transformation, ce n’est pas juste un plan, c’est l’art d’embarquer aussi le réel : les équipes, la culture !