On parle beaucoup de résilience aujourd’hui. Mais comment une organisation peut-elle réellement traverser les tempêtes, s’adapter, rebondir ?
Pour moi, la résilience organisationnelle ne dépend pas seulement de la solidité des processus, de la performance économique ou de la robustesse de sa supply chain. Je crois profondément que la réponse se trouve… à l’intérieur. Dans ce que Simon Sinek appelle le « Why », ce pourquoi profond qui donne du sens à l’action, dans ce qui fait la colonne vertébrale d’une entreprise : sa raison d’être, ses valeurs, sa culture.
Dans cet article, je vais m’intéresser plus particulièrement au travail sur la raison d’être.
💡 Le piège du « What » et du « How »
Simon Sinek, dans son désormais célèbre Golden Circle, explique que 80 % des entreprises fonctionnent au niveau du « What » – ce qu’elles font – et parfois du « How » – comment elles le font. Mais très peu prennent le temps d’explorer leur « Why » : leur raison d’être, leurs valeurs, leur identité.
Et c’est là que la résilience commence.
🧱 Une raison d’être : fondation et refuge
Pour moi, la raison d’être et les valeurs, ce sont les fondations ancrées dans le sol.
Elles résistent aux tempêtes.
Elles sont le refuge quand les crises frappent.
Le socle sur lequel on se retrouve, se reconnecte, et se réinvente.
Elles sont aussi et surtout le moteur de l’appartenance – ce qui donne envie de se lever le matin avec enthousiasme.
Beaucoup d’entreprises l’ont compris. On voit fleurir des chartes de valeurs, des affichages inspirants dans les couloirs…
Mais afficher ne suffit pas.
🧩Mon expérience : faire émerger l’identité d’une organisation
Quand j’étais directrice de la transformation, j’ai eu l’opportunité de conduire ce travail en profondeur pour une organisation.
Le projet était clair : faire de cette organisation une « seule et véritable équipe », et non plus un ensemble de segments de marché fonctionnant en silos.
Le COMEX s’est tout d’abord réuni pour retracer l’histoire de l’organisation : ses produits, ses programmes emblématiques, ses grandes missions, et surtout, la vision que nous souhaitions porter pour l’avenir.
Ensuite, nous avons lancé une dynamique sur chaque site. Nous avons fait appel aux volontaires pour contribuer à la création de la raison d’être de cette organisation. Nous leur avons d’abord présenté les travaux menés par le COMEX, répondu à leurs questions, puis chaque groupe s’est saisi du sujet en toute autonomie. Aucune méthodologie imposée, une seule contrainte : trois semaines et une phrase. Et ce fut une incroyable émulation !
Sur chaque site, à travers le monde, les équipes ont rivalisé de créativité pour répondre à cette question simple mais puissante :
« Si notre business line n’existait pas, que manquerait-il à notre Groupe? Au monde ? »
Les réponses furent aussi diverses qu’inspirantes. Chaque site a imaginé une manière unique de s’exprimer, mais avec un socle commun d’intentions et de valeurs, on retrouvait l’ADN de chaque site dans les phrases proposées.
Avec le COMEX nous avons été profondément touchés par l’énergie, l’enthousiasme, les « paillettes dans les yeux » que nous avons vus partout.
Près de 100 personnes, de 8 sites différents, ont participé à cette aventure.
À l’issue de ce travail, huit phrases ont émergé, chacune porteuse de sens, imprégnée de l’ADN propre à chaque site et à chaque pays. Des nuances, des sensibilités… mais une étonnante proximité dans les messages. Il fallait maintenant faire un choix.
Nous nous sommes réunis, quelques mois plus tard, le COMEX et deux représentants de chaque site pour une journée mémorable qui a été un moment de sens, de fierté d’appartenance, et d’alignement. Elle a posé les premières briques d’une équipe dirigeante réellement connectée aux collaborateurs.
Et une phrase a émergé qui incarnait profondément ce que les équipes ressentaient et voulaient porter ensemble.
Tous les participants à ce projet sont ensuite devenus les ambassadeurs auprès de tous les collaborateurs de l’organisation.
Cette raison d’être a rapidement été adoptée et traduite dans toutes les dimensions : dans l’industrie, l’ingénierie, les programmes, les fonctions support…
Ce projet a marqué durablement notre organisation. Parce qu’au-delà de la phrase, il y avait surtout un élan collectif, un alignement émotionnel et un engagement profond.
Et je reste persuadée, que lorsque les crises successives (COVID, Composants, supply chain) ont ébranlé notre organisation, c’est en partie cette raison d’être qui nous a aidé à passer au travers des tempêtes. Soudant le collectif formés par le COMEX, les managers, les collaborateurs.
Pour élargir le regard au-delà de mon propre terrain d’expérience, j’aimerais partager deux trajectoires d’entreprise : celle de Kodak, figure emblématique d’une mutation manquée, et celle de SKFK, une PME qui a su faire de sa raison d’être un levier de cohérence et d’impact.
📉L’exemple de Kodak : une entreprise figée dans son modèle
Kodak dominait le monde de la photo avec ses pellicules. Mais au lieu de se recentrer sur sa mission profonde, elle s’est accrochée à son modèle économique. Pourtant, Kodak avait inventé la photo numérique !
Ce qu’il lui manquait, c’était une boussole. Une raison d’être claire.
👉 Si j’avais été collaboratrice chez Kodak, j’aurais aimé formuler ce « Why » de la façon suivante :
« Capturer et préserver les émotions humaines à travers l’image, quel que soit le support. »
Avec cette raison d’être, Kodak aurait pu :
- Voir la pellicule comme un moyen, et non une fin.
- Se positionner comme acteur de la transition numérique.
- Offrir des services innovants de gestion et de partage d’images.
- Devenir un partenaire de confiance dans l’évolution des usages.
Mais elle a confondu business model et mission
Elle pensait : « Notre business, c’est la pellicule. »
Alors qu’elle aurait pu penser en lien avec la raison que j’ai imaginée juste au-dessus : « Notre mission, c’est de permettre aux gens de garder une trace de ce qui compte. »
Le premier les a figés. Le second les aurait ouverts.
📌L’exemple inspirant de SKFK
Lors de ma marche le long de l’océan, je me suis arrêtée chez SKFK, une entreprise du Pays basque qui conçoit des vêtements respectueux de l’environnement et des personnes qui les fabriquent.
Avec mon amie Carine, nous découvrons leur mission affichée sur les murs de l’entreprise :
« SKFK représente notre façon de voir la vie… Nous savons que la perfection n’existe pas, mais nous continuons à nous améliorer chaque jour pour réduire nos impacts. »
Sur le moment, je reste prudente… est-ce du marketing ?
Mais en parlant avec les équipes, en voyant leurs sourires, la sérénité des lieux, l’accueil du dirigeant…
💡 J’ai compris que leur mission n’était pas qu’un slogan, elle se vivait au quotidien. On ressentait la culture jusque dans les détails.
🛠️Incarner la raison d’être à tous les niveaux
Incarner la raison d’être à tous les niveaux de l’organisation, en lien avec les valeurs, est pour moi un des chemins vers la résilience de l’organisation.
Cela commence par impliquer les collaborateurs dans leur définition.
Puis vient le travail d’incarnation à tous les niveaux de l’organisation. C’est un travail clé, mené par le manager, pour ramener la raison d’être dans le quotidien de son équipe, la faire résonner et faire vivre, permettre à chacun de s’exprimer et exprimer son appartenance. Cet exercice est puissant, porteur de sens et d’engagement pour l’équipe.
C’est cela, cultiver une culture organisationnelle alignée, vivante, résiliente.
💬 Et vous ?
Votre organisation a-t-elle défini sa raison d’être ? Est-elle incarnée, vécue, partagée ?
Souhaitez-vous en faire un levier de transformation et de résilience ?
👉 Je peux vous accompagner sur ce chemin : vous aider à (re)trouver votre raison d’être, à clarifier vos valeurs, et à mettre en place les mécanismes pour les faire vivre, concrètement, au cœur de votre culture et de vos pratiques managériales.
🎯 Pour que vos équipes retrouvent du sens, de la cohérence, et l’élan nécessaire pour avancer, même dans la tempête.
📩 Contactez moi via mon site « bouton réserver un appel » pour en parler.
